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网站用ps下拉效果怎么做的,做网站推广的是什么职位,公司网站开发报价,企业网站重要吗你去任何一家企业看采购计划#xff0c;大概率都能看到一张表#xff1a;物料编码、需求数量计划到货日期供应商、价格但你问一句#xff1a;这张采购计划#xff0c;背后到底是怎么想出来的#xff1f;很多人就开始沉默了。因为现实往往是这样产生的#xff1a;生产说大概率都能看到一张表物料编码、需求数量计划到货日期供应商、价格但你问一句这张采购计划背后到底是怎么想出来的很多人就开始沉默了。因为现实往往是这样产生的生产说我要这些料计划说那我给你算一算系统一跑缺什么就买什么问题就在这根本不是计划而是结果汇总。今天这篇文章我就不讲虚的 我们只聊一件事一套真正能落地的采购计划在开始之前必须先想清楚什么 中间会被哪些环节卡住 又该怎么一步一步往下推一、采购计划开始前必须先想清楚的四个前提很多企业一做采购计划就很急。 但我反而建议你先慢一点把下面四个前提想清楚。前提一计划目的是补库存还是在支撑订单这是第一个也是最容易被忽略的问题。我问过很多采购负责人一句话你们现在的采购计划是为库存负责还是为订单负责十个里面有八个答不上来。但这件事非常关键。如果你是库存型采购那你的核心目标是 库存安全 周转合理 不断料、不爆仓如果你是订单型采购那你的核心目标是 保证交付 支撑排产 哪怕库存高一点也能接受很多企业的问题就在于嘴上说“以订单为中心”但计划逻辑全是库存思维。结果就是该快的料慢慢买不着急的料一次买一堆最后交付被拖库存又高所以在你开始列任何采购计划之前 请先明确一句话这一轮采购是为哪一类需求负责这句话不明确后面一定乱。前提二需求是确定的还是预测的第二个前提跟第一个高度相关。很多采购计划失败根本原因是你把预测需求当成了确定需求。比如销售给了一个月度预测计划员直接当订单算采购照单全买结果客户没下单库存全留下来这不是采购的问题是需求性质没分清。一个成熟的采购计划至少要把需求分成两类已锁定需求已下单 已确认排产 已冻结版本预测性需求滚动预测 销售预期 市场判断这两类需求在采购策略上就不该一样确定需求可以下硬单预测需求要留余量、留调整空间采购计划不是算术题是风险管理。前提三关键物料和普通物料有没有分开算我特别怕看到一种采购计划所有物料一视同仁。现实中物料至少要分三层卡交付的关键物料价格高、风险高的物料随买随到的普通物料但很多企业的采购计划是这样的同一张表同一个节奏同一套审批结果就是https://s.fanruan.com/739bg关键料没提前锁普通料反而积压一堆你要记住一句话采购计划不是“全覆盖”而是“抓重点”。如果你连哪 20% 的物料决定了 80% 的交付风险都没想清楚 那你后面做得再细也只是徒增复杂。前提四采购能力边界在哪里最后一个前提很多人不爱听但非常现实。我问你一个问题就算计划算得再漂亮你们真的能按计划买到吗这里面至少包含几件事供应商交期是否稳定价格是否可锁最小起订量是否友好采购人力是否跟得上很多采购计划“纸面上完美” 一执行就崩原因只有一个计划假设的前提超出了采购能力边界。真正成熟的采购计划一定是在能力范围内做最优解而不是理想解。二、决定采购计划能不能落地的三类约束约束一交期约束 —— 时间不是你说了算很多采购计划的问题在于计划时间轴是从“今天往后推”的而不是从“需求点往前倒”的。正确的逻辑应该是什么时候要用最晚什么时候必须到再往前倒采购下单时间如果你只是简单填一个计划到货日期 但没有拆解中间链条 那这就是一个没有约束力的日期。约束二资金约束 —— 现金流是真正的老板很多采购计划在评审时 都死在一句话上钱不够。这不是财务的问题而是计划阶段就没考虑清楚。成熟的采购计划至少要回答三个问题这一轮采购占用多少现金高峰期集中在哪几周有没有替代方案分散压力如果你的采购计划永远是“先把料买回来再说” 那你迟早会被现金流反噬。约束三组织约束 —— 决策不是一个人说了算还有一类约束很多人假装不存在。比如采购能不能自己拍板超预算谁批临时调整谁负责很多采购计划执行不下去不是因为不专业 而是决策权分散、责任不清。计划阶段不把这些说清楚 执行阶段一定扯皮。三、让采购计划真正跑起来的六个执行步骤前面讲的是想清楚 看清楚。 现在我们说点最实操的。一套能跑的采购计划通常是这六步:第一步需求汇总不等于照单全收需求一定要汇总但你要记住一句话采购计划不是需求的复印机。你要做的是把需求拆成必须满足的可以调整的可以延后的这一步不做后面全是被动执行。第二步物料分级决定资源投向把物料分级是采购计划的分水岭。建议你至少分三类A 类必须提前锁B 类滚动补C 类按需买采购资源永远有限 你不可能对所有物料都高度关注。第三步交期倒排确定计划日期一个相对完整的倒排逻辑至少要拆清楚这几段生产或使用的明确时间点入库、检验、上架需要多久运输周期是否稳定供应商的承诺交期是“自然日”还是“工作日”是否存在节假日、产能高峰、不可控因素你要记住一句非常重要的话用料时间不是计划时间最晚下单时间才是采购计划真正的控制点。第四步做一版真正可执行的计划成熟的采购计划反而往往不是最优解而是在现有组织能力下在现有供应能力下在现有资金条件下能被稳定执行的那个解第五步提前预留调整空间很多人潜意识里把当成一种不可更改的合同。但计划不是用来不变的而是用来被调整的。尤其是在下面这些场景里需求波动频繁交期本身就不稳定价格随市场波动供应商产能紧张你越是试图一次性算准 最后反而偏差越大。成熟的采购计划通常会在几个地方主动留弹性数量上留浮动区间而不是死数时间上有缓冲不是刚刚好卡点物料上有替代方案不是单点依赖你要让所有相关的人都明白一件事计划不是为了永远正确 而是为了在变化发生时有章可循地调整。第六步跟踪不只看结果更要盯偏差如果你只是月底一看结果库存高了交期延了成本超了那你永远只能得到一句总结 “计划又不准了。”但如果你是过程跟踪你会看到是需求变了是交期失真是下单晚了还是审批卡了偏差本身不可怕可怕的是你不知道偏差从哪来的。结尾采购计划不是为了把表做得多漂亮 而是为了在不确定中依然能做出稳定决策。一家公司在环境顺的时候 采购计划好不好其实看不太出来。但一旦需求波动交期拉长现金流吃紧你就会发现采购计划的成熟度直接决定了一家企业的能力。